Wiedza urzędników o obowiązkach wynikających z ustawy o języku migowym i innych środkach komunikowania się

Na zlecenie Rzecznika Praw Obywatelskich RP zrealizowaliśmy badanie pt. „Wiedza urzędników o obowiązkach wynikających z ustawy o języku migowym i innych środkach komunikowania się”.

Ustawa o języku migowym i innych formach komunikowania się uchwalona została w sierpniu 2011 r. Celem jej wprowadzenia była kodyfikacja udogodnień oferowanych przez organy administracji publicznej względem osób głuchych oraz głuchoniewidomych. Na skutek licznych skarg od osób głuchych i głuchoniewidomych, dotyczących nieprzestrzegania przepisów powyższej ustawy, Rzecznik Praw Obywatelskich postanowił zlecić badanie mające na celu diagnozę rzeczywistego stanu jej wdrożenia.

Badanie zrealizowaliśmy w oparciu o dwie metody badawcze: ankiety Mystery Caller (tajemniczy klient) oraz wywiady IDI. Celem ankiety Mystery Caller było zbadanie deklarowanego poziomu obsługi osób głuchych oraz głuchoniewidomych w urzędach. Ankieter wcielał się w rolę męża lub żony osoby głuchej/głuchoniewidomej i prosił o przedstawienie obowiązujących procedur i istniejących w urzędzie możliwości obsługi osób głuchych/głuchoniewidomych. Celem zastosowania wywiadów IDI było zidentyfikowanie przyczyn zdiagnozowanego ankietami stanu wdrożenia ustawy oraz pogłębienie analizy obowiązujących w wybranych urzędach procedur.

Zrealizowane badanie pozwoliło na wyciągniecie szeregu wniosków, z czego z najważniejszych należy wymienić zróżnicowany poziom obsługi oraz świadomości urzędników wobec osób głuchych i głuchoniewidomych.  Dostępność tłumaczy jak i innych udogodnień okazała się znacząco niższa wobec osób głuchoniewidomych. Brak dostępności w obydwu przypadkach był tłumaczony podobnie – brak podaży usług tłumaczy wynika z braku popytu – braku zaistnienia sytuacji obsługi osoby głuchej lub głuchoniewidomej w przeszłości. Warto przy tym jednak podkreślić istotny pozytywny przekaz płynący ze zrealizowanego badania – urzędy pomimo swego nieprzystosowania były otwarte na obsługę osób z powyższymi dysfunkcjami i praktycznie bez wyjątku dopuszczały obsługę poprzez tłumacza zapewnionego we własnym zakresie.

Przyczyny zdiagnozowanego stanu wdrożenia ustawy były zróżnicowane i wynikały zarówno z nieprzystosowania urzędów, braku konkretyzacji zapisów ustawy jak i (hipotetycznie) braku aktywności osób głuchych i głuchoniewidomych w podkreślaniu swojej obecności na terenie funkcjonowania danego urzędu – co mogłoby zasygnalizować urzędom popyt na usługi tłumaczeniowe, a tym samym przyczynić się do wzrostu poziomu obsługi. W celu poprawy zdiagnozowanego stanu wypracowaliśmy szereg rekomendacji, których zastosowanie będzie szansą na ograniczenie barier blokujących aktywność osób głuchych i głuchoniewidomych zarówno w urzędach publicznych jak i innych podmiotach.

Realizacja badania została zakończona na początku listopada 2013 r.

Konsekwencje otwarcia niemieckiego rynku pracy dla Dolnego Śląska

DOLNOŚLĄSKI WOJEWÓDZKI URZĄD PRACY

Pierwszy maja 2011 roku. Pełne otwarcie niemieckiego rynku pracy dla pracowników z Polski. W debacie publicznej pojawiały się pytania o mającą nastąpić emigrację siły roboczej z Polski. W gronie ekspertów, dziennikarzy i władz ścierały się opinie wyważone oraz te pełne obaw, prognozujące drenaż lokalnych rynków pracy, szczególnie na terenach przygranicznych.

W okresie pierwszych kilku miesięcy po tym wydarzeniu AGERON Polska dostarczył rzetelnej odpowiedzi o realną skalę i zakres zmian społecznych i gospodarczych w regionie, spowodowanych otwarciem granic niemieckiej gospodarki. Realizując złożony projekt badawczy na zlecenie Dolnośląskiego Wojewódzkiego Urzędu Pracy, przy użyciu klasycznej metodologii badań społecznych szybko zareagowaliśmy na zmieniająca się rzeczywistość i dokonaliśmy pełnej analizy zmiany społeczno-gospodarczej w trakcie jej trwania.

W ramach projektu „Konsekwencje otwarcia niemieckiego rynku pracy dla pracowników i pracodawców z Dolnego Śląska” zdiagnozowaliśmy realną skalę odpływu pracowników, zakres przemian podaży i popytu na pracę oraz stopień nasilania się takich zjawisk, jak presja płacowa, modyfikacje wymagań rekrutacyjnych i spadek bezrobocia. W analizach uwzględnialiśmy zróżnicowanie terytorialne, segmentów rynku pracy, płci oraz podejście integrujące uwarunkowania na poziomie makro, mezo i mikro – spełniając tym samym wszelkie standardy rzetelnych analiz rynku pracy. Nie unikaliśmy zagadnień trudnych i wrażliwych, jak np. przemiany szarej strefy i zjawiska pracy na czarno.

Uzupełnieniem zrealizowanych analiz diagnostycznych były krótkoterminowe – i średnioterminowe prognozy (metoda scenariuszowa) zmian na dolnośląskim rynku pracy i w edukacji.

W toku realizacji projektu wykorzystaliśmy i rozwinęliśmy nasze doświadczenie w realizacji badań o charakterze międzynarodowym i analiz rynków zagranicznych. Uwzględniając pespektywę pracodawców i pracowników niemieckich, moderatorzy AGERON przeprowadzili 39 obcojęzycznych indywidualnych wywiadów pogłębionych (IDI) w Niemczech. Badania ilościowe natomiast objęły swym zasięgiem ponad 180-ciu niemieckich respondentów instytucjonalnych.

Na gruncie krajowym moderatorzy zrealizowali ponad 50 IDI w całym regionie dolnośląskim. Dzięki telefonicznym badaniom ankietowym wśród pracodawców i pracowników ugruntowaliśmy nasze umiejętności w skutecznej realizacji także wyjątkowo złożonych, długich i wymagających kwestionariusza ankiet.

Oprócz wyników zogniskowanych wokół głównego problemu badawczego, nasze analizy pozwoliły na określenie obszarów deficytu wiedzy i luk informacyjnych wraz z rekomendacjami do ich przezwyciężenia. Tym samym AGERON istotnie przyczynił się do kreowania standardów monitoringu transgranicznej mobilności zawodowej i edukacyjnej na poziomie lokalnych rynków pracy w ramach Dolnośląskiego Obserwatorium Rynku Pracy.

Strategia Marki Miasta Bełchatowa 2012-2020

Rozwijając działalność w polu marketingu miejsc (place branding), w pierwszym półroczu 2012 r. stworzyliśmy Strategię Marki Miasta Bełchatowa.

• Jak skutecznie kreować markę miasta o dominującym negatywnym skojarzeniu wizerunkowym – zanieczyszczonego miasta przemysłowego i „truciciela”?
• Jak w brandingu i działaniach promocyjnych przezwyciężyć utożsamianie miasta tylko z jednym elementem – kopalnią węgla brunatnego i elektrownią?
• Jak efektywnie komunikować wszechstronne walory miasta postrzeganego jednowymiarowo – jako ośrodek funkcjonalny okręgu przemysłowego?
• Jak korzystnie wykorzystać promocyjnie bliskość stolicy województwa bez uszczerbku na wyrazistości wizerunkowej i odrębności tożsamości oraz oferty miasta?
• Jaki kształt nadać lokalnej marce gospodarczej by efektywnie wpasować ją w prognozowane zmiany charakteru zasobów gospodarczych miasta w długiej perspektywie czasowej (wyczerpanie pokładów węgla brunatnego – wygaszenie elektrowni)?

To tylko część problemów na jakie zespół AGERON Polska znalazł rozwiązania tworząc markę Miasta Bełchatowa. Łącząc doświadczenie w badaniach rynkowych i tworzeniu narzędzi strategicznych dla władz lokalnych przygotowaliśmy kompleksową strategię marki miejskiej wraz z segmentową strategią produktową i promocyjną (mieszkańcy, turyści, inwestorzy). Zapewniliśmy profesjonalne doradztwo i wsparcie dla władz miejskich, zdecydowanych na stworzenie nowej, silnej i wyrazistej marki lokalnej oraz rozpoczęcie nowego rozdziału w działaniach promocyjnych miasta.

W pracy kreatywnej bazowaliśmy na wieloaspektowej diagnozie zastanego wizerunku Miasta Bełchatowa wśród wewnętrznych i zewnętrznych odbiorców, w mediach oraz internecie. Przeprowadziliśmy badania społeczne i rynkowe oparte na komplementarnym połączeniu jakościowych i ilościowych technik badań rynkowych oraz dywersyfikacji źródeł danych. Zidentyfikowaliśmy mocne i słabe strony miasta i pięć cech unikatowych (USP – Unique Sellig Position) pozycjonujących Bełchatów względem konkurentów na rynku miast w regionie i poza nim.

Tak powstała marka Bełchatów: tylko dobre re:akcje!, która w swej idei przewodniej akcentuje dynamiczny, pełen aktywności charakter miasta optymalnie odpowiadającego na potrzeby mieszkańców, turystów i inwestorów oraz reagującego na wyzwania współczesności, w tym dbałość o środowisko naturalne. Stworzyliśmy markę o złożonej architekturze, w której idea przewodnia znalazła swe pełne odzwierciedlenie w strukturze submarek i bogatym portfelu 16-stu markowych produktów miejskich (turystycznych, usługowych, inwestycyjnych, kulturalno-sportowych). W przygotowanej koncepcji marki zawarto również wytyczne pozwalające na późniejszą kreację identyfikacji wizualnej spójnej i integralnej z całością stworzonej marki miejskiej.

Zawierając w strategii szczegółowe rekomendacje działań promocyjnych dla marki jako takiej jak i poszczególnych produktów wprowadziliśmy bełchatowską markę lokalną w sferę komunikacji internetowej, aplikacji mobilnych oraz innowacji społeczno – technologicznych.

Elementy typowo kreacyjne połączyliśmy z pełnym opisem szczegółow wdrożeniowych i ewaluacyjnych, dzięki czemu finalny dokument Strategii Marki Miasta Bełchatowa jest profesjonalnym narzędziem zarządzania marką miejską w praktyce codziennego funkcjonowania Urzędu Miejskiego w Bełchatowie.

Strategia Promocji Marki Zakopane 2012-2020

Naszym celem było przeobrażenie jednej z najbardziej rozpoznawalnych terytorialnych marek turystycznych w Polsce, marki o wieloletniej, sięgającej czasów przedwojennych tradycji i silnie zakorzenionej w świadomości klientów oraz uczestników rynku turystycznego.

• Czy Zakopane skutecznie promuje swoje walory?
• Jak skutecznie zmodyfikować oblicze jednej z najbardziej znanych polskich terytorialnych marek turystycznych?
• Bliskość Tatr – jak wykorzystać ten zasób w promocji Zakopanego, nie tracąc wyrazistości i odrębności marki miasta?
• Jak kształtować działania promocyjne miasta, by przyciągać grupy z zupełnie odmiennych segmentów rynku?
• Czy możliwe jest przywrócenie Zakopanemu dawnego wizerunku podhalańskiego kurortu „z klasą”?
• Jak skutecznie oddziaływać na środowisko wewnętrzne, tak by przekonać mieszkańców miasta i regionu do konieczności modyfikacji pozycjonowania zakopiańskiej marki?

Z tymi i innymi pytaniami zmierzyliśmy się w ramach prac nad Strategią Promocji Marki Zakopane na lata 2012-2020.

Dzięki realizacji projektu na zlecenie Biura Promocji Zakopanego zyskaliśmy doświadczenie na nowym polu w dziedzinie marketingu miejsc. Tym razem naszym zadaniem nie była kreacja nowej marki od podstaw (green field) lecz „praca na żywym organizmie”. Naszym celem było przeobrażenie jednej z najbardziej rozpoznawalnych terytorialnych marek turystycznych w Polsce. Marki o wieloletniej, sięgającej czasów przedwojennych, tradycji i silnie zakorzenionej w świadomości klientów oraz uczestników rynku turystycznego. Marki wreszcie, której wizerunek w ostatnich latach powstawał na drodze samoistnego, spontanicznego procesu – na bazie sumy doświadczeń, medialnych doniesień i uogólnionych opinii, przy niewielkiej skali świadomych działań wizerunkowo-twórczych i branding’owych ze strony samorządu, przez co istniejący kształt marki odbiegał od ambicji i kierunków rozwojowych określonych przez władze miejskie.

W pierwszym etapie projektu dostarczyliśmy Klientowi rzetelnego obrazu zastanego wizerunku Zakopanego. Sprawdziliśmy, czy wstępne obserwacje i założenia co do kierunków kreacji nowej marki mają swe podstawy w rzeczywistości. Przeprowadziliśmy klasyczne badania wizerunkowe techniką CATI na próbie ogólnopolskiej i wśród zakopiańczyków. Dokonaliśmy analizy treści artykułów prasowych i internetowych dotyczących Zakopanego. Zestawiliśmy wyniki zewnętrznych badań, rankingów i analiz wizerunkowych w analizie desk research. Przeprowadziliśmy inwentaryzację i ocenę dotychczasowych działań promocyjnych władz miejskich. Porównaliśmy Zakopane do konkurentów w analizie benchmarking’owej.

Wnioski z badań były jednoznaczne: marka Zakopane w kształcie zastanym dewaluuje się. Oprócz skojarzeń „oczywistych”, takich jak góry, Krupówki czy Gubałówka, w wizerunku Zakopanego dominują skojarzenia negatywne: korki, hałas, tłum, kicz. Niezaprzeczalne atuty dawnego tatrzańskiego kurortu nie są wystarczająco dobrze uwypuklane i rozwijane. Marka Zakopane stała się marką wybieraną przez mało wymagającego turystę masowego.

Główny cel procesu kreacji marki i tworzenia strategii był więc następujący: przezwyciężenie i odwrócenie negatywnych trendów wizerunkowych, modyfikacja strony ofertowej i stworzenie marki magnetycznej dla bardziej ambitnych grup docelowych.

W odpowiedzi na powyższe wyzwanie wypracowaliśmy całościową, kompleksową koncepcję marki z określeniem pełnego wachlarza elementów kluczowych brand’u Zakopane, takich jak: pochodzenie marki, cechy wyróżniające, pożądany odbiorca, ambicja, osobowość i wartości marki oraz misja i wizja oczekiwanych zmian. Precyzyjne dookreślenie każdego z tych elementów doprowadziło to powstania nowej marki Zakopanego, której ambitny, aspiracyjny, aktywny i nastawiony na progres charakter wyrażany jest w formule: Zakopane – Mierz wysoko!

Zwieńczeniem projektu był dokument Strategii. Wykorzystując autorskie rozwiązania, takie jak wyodrębnienie horyzontalnych i tematycznych linii strategicznych, stworzyliśmy gotowe efektywne narzędzie wdrożeniowe marki „Mierz wysoko”.

Elementy marketingowe wzbogaciliśmy o szeroki portfel proponowanych rozwiązań produktowych. Zaproponowany komponent produktowy wprowadził w Zakopane nowoczesny paradygmat tworzenia oferty turystycznej typu:  3E (ang.  entertainment, excitement, education –  rozrywka, ekscytacja, nauka). Rekomendowane przez nas produkty turystyczne to m.in.:

• produkty wiodące: „Etno Zakopane”, „Kreatywne Zakopane”, „Awangardowe Zakopane”;
• szlaki turystyczne: „Międzywojenne Zakopane”, „Zakopane. Szlak kulinarny”, „Zakopane na niepogodę”;
• produkty uzupełniające: „Żywe muzeum Kultury Podhalańskiej”, „Zakopane Erasmus Week”, „Eco Zakopane”.

Ważnym rysem projektu realizowanego dla Zakopanego było „uspołecznienie” procesu powstawania Strategii. Opierając się na naszym doświadczeniu wiemy, że skuteczna implementacja dokumentów strategicznych nie jest możliwa bez poparcia i zaangażowania lokalnych interesariuszy i społeczności oraz bez uwzględnienia kontekstu społeczno-kulturowego. Dlatego też nasze wstępne pomysły na nową, przeobrażoną markę Zakopanego poddaliśmy debacie, ocenie i ulepszeniom w toku serii konsultacji społecznych z lokalnymi firmami, mieszkańcami miasta i reprezentantami 3-ciego sektora. Podobnie zapisy strategii oparliśmy na modelu integralnym – rekomendując kooperację i współdziałanie z szerokim gronem interesariuszów wewnętrznych i zewnętrznych (miejscowości sąsiedzkie). Wiemy, że działając razem optymalizujemy efektywność działań promocyjnych i tworzymy nową jakość.

Zapraszamy do zapoznania się z wypracowanymi przez nas dokumentami: Strategią oraz Załącznikiem – portfelem produktów turystycznych.